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企業營銷策劃公司:對賭協議經典案例解析

2019-01-29 09:55:05

    企業營銷策劃先來科普一下什么是對賭協議,對賭協議就是企業品牌收購方(包括投資方)與品牌出讓方(包括融資方)在達成品牌并購(或者融資)協議時,對于未來不確定的情況進行一種約定,如果約定的條件出現,品牌投資方可以行使一種權利,如果約定的條件不出現,品牌融資方則行使一種權利,所以對賭協議實際上就是品牌期權的一種形式。

  1、陳曉與摩根士丹利及鼎輝對賭輸掉永樂電器。

  2、2004年家電連鎖市場“市場份額第一位,盈利能力第二位”的競爭格局縣,跑馬圈地的能力取決于各自的財力,相比而言,國美與蘇寧先后在港股及A股實現上市,打通了資本市場的融資渠道,因而有力支持了各自的市場擴張。

企業營銷策劃公司:對賭協議經典案例解析

  而未實現上市的永樂電器在資金供給上則困難多了,為了配合自己的市場擴張,陳曉轉而開始尋求私募股權基金的支持,經過大半年的洽談,永樂電器最終于2005年1月獲得摩根士丹利及鼎輝的5000萬美元聯合投資,其中,摩根士丹利投資4300萬美元,占股23.53%:鼎輝投資700萬美元,占股3.83%。

  正是這次融資,讓陳曉與包括摩根士丹利及鼎輝在內的資本方簽下了一紙對賭協議,規定了永樂電器2007年凈利潤的實現目標,陳曉方面則需要根據實現情況向資本方出讓股權或者獲得股權。

  陳曉要想在這場賭局中不賠股權,意味著他2007年至少要完成6.75億元的凈利潤指標。問題是,摩根士丹利設立的利潤指標是否合理?永樂電器2002 年至2004年的凈利潤分別為2820萬元、1.48億元和2.12億元,顯然這個盈利水平與6.75億元的目標還差得太遠。

  而摩根士丹利的理由是,永樂電器過去幾年的凈利潤增長一直保持在50%以上的速度,按照這樣的速度計算,2007年實現6.75億元的目標不存在太大的困難。

  獲得融資之后的陳曉,明顯加快了在全國擴張的步伐。一方面強勢擴張自營連鎖店,另一方面大肆收購同行。2005年5月至7月之間,永樂迅速收購了河南通利、廈門燦坤、廈門思文等地域性家電連鎖品牌。

  2005年10月14日,永樂電器登陸香港聯交所完成IPO,融資超過10億港元。但是,在企業上市的表面光鮮背后,陳曉開始明顯感覺到經營寒流的到來,其跨地域擴張的困局開始初現端倪。上市一個月之后,永樂電器無奈對外承認“外地發展不順”的事實。其2005年全年凈利雖然由2004年的2.12億元大幅增加至3.21億元,但是其單位面積銷售額卻下降了2.8%、毛利率下降了 0.6%。

  2006年4月24日,永樂公告披露“預計上半年的利潤低于去年同期”。此消息發布之后,永樂電器的股價毫無懸念地連續下挫。永樂的投資人摩根士丹利,也在此期間立刻減持了手中50%的永樂股票。

  此時牽動陳曉神經的,或許已不再是股價的下挫以及摩根士丹利的套現,而是一年前簽下的那紙對賭協議。按照永樂電器披露的業績預警,2006年的全年業績 很可能低于2005年的3.21億元,那么2007年要實現6.75億元凈利潤的希望就會變得非常渺茫,這就意味著陳曉要賠3%~6%的企業股權給摩根士 丹利。有沒有什么方法可以快速增加企業的盈利?這個問題,陳曉從2006年年初開始就一直在琢磨。

  2006年7月25日,國美與永樂正式對外公布了兩家合并的方案:國美電器通過“現金+股票”的方式,以52.68億港元的代價全資收購永樂電器,收購完成之后,原永樂的股東全部轉變成國美的股東,而永樂則成為國美的全資子公司并從香港聯交所退市。

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